Nachhaltigkeit in der Klinik verankern

China, die USA und Indien –

diese Länder verursachen die meisten Treibhausgase. Auf sie wird gerne verwiesen, wenn es um Verantwortung für den Klimaschutz geht. Was jedoch kaum bekannt ist: Wäre das Gesundheitswesen ein Land, so stünde es weltweit auf Platz fünf der größten Verursacher von Emissionen. Deutschlandweit stößt das Gesundheitswesen 5,2 Prozent der gesamten Treibhausgase aus. Laut „Health Care With­out Harms“ emittiert die Branche weltweit mehr als der Flugverkehr oder die Schifffahrt.

Krankenhäuser gehören zu den ressourcenintensivsten Großverbrauchern, benötigt doch ein Klinikbett so viel Energie wie vier Einfamilienhäuser. Wir müssen uns der Aufgabe stellen, unser Kerngeschäft so umweltneutral und klimaverträglich wie möglich zu gestalten. Dieser Gedanke ist in der Medizin neu und kommt erst nach und nach ins Bewusstsein der Verantwortlichen. Wir dürfen nicht auf politische Vorgaben warten. Dazu ist der Handlungsdruck zu groß und die Herausforderung zu umfassend. Doch wie lässt sich eine solche Mammutaufgabe aus eigener Kraft angehen?

Digitalisierungspotenziale aufzeigen.

An der Universitätsmedizin Essen standen wir 2015 am Beginn eines solchen Transformationsprozesses: der Umgestaltung zum Krankenhaus der Zukunft. Wir haben mit der Strategie des „Smart Hospital“ einen Prozess eingeleitet, bei dem wir durch digitale Lösungen den Menschen deutlich stärker in den Mittelpunkt des Handelns stellen. Wir haben alle Mitarbeitenden motiviert, in ihrem Arbeitsalltag Digitalisierungspotenziale aufzuzeigen und Ideen einzubringen. Strukturell wurde die Umgestaltung zum „Smart Hospital“ im Unternehmen verankert, unter anderem durch eine „Digital Change Managerin“, die heute die Stabsstelle Digitale Transformation leitet.

Mind-Set der Belegschaft ändern.

Unser Standort gilt mittlerweile als Vorbild für Digitalisierung im Krankenhauswesen. Doch es geht nicht um einen Wettbewerb, sondern um Begeisterung für Digitalisierung und die Veränderung im Mind-Set der gesamten Belegschaft. Dieser Weg ist beispielgebend für die Veränderung hin zu einem „Green Hospital“, der nächsten Entwicklungsstufe auf dem Weg zum Krankenhaus der Zukunft.

Der erste Schritt ist getan: Wir haben die Verantwortlichkeit für nachhaltiges Handeln organisatorisch im Konzern verankert. Die Position eines „Klimamanagers“ wurde geschaffen und um ihn herum ein „Team Green“. 130 Nachhaltigkeitsbeauftragte arbeiten ihm zu, initiieren Umweltschutzmaßnahmen und begleiten die Umsetzung. So versuchen wir, das Thema Nachhaltigkeit modular und schrittweise voranzutreiben. Mittelfristig werden wir unsere Ziele anhand konkreter Kennzahlen ausrichten. Handlungsfelder sind: Energie­management, Beschaffung und Ressourcenverbrauch, Speisenversorgung, Abfallwirtschaft, Mobilität, Logistik und Nutzerverhalten.

Individuelles Verhalten umstellen.

Großes Augenmerk legen wir darauf, unsere Mitarbeiter in den Prozess mit einzubeziehen. Allein durch einfache Verhaltensweisen wie abendliches Herunterfahren des Computers, Ausschalten des Lichts beim Verlassen des Büros sowie durch den Verzicht auf Heizen bei offenem Fenster lassen sich bis zu 30 Prozent Energie einsparen. Durch die sukzessive Umstellung auf Ökostrom sparen wir jährlich mehrere Tausend Tonnen CO₂ ein. In Sachen Mobilität setzen wir auf den Öffentlichen Personennahverkehr und das Fahrrad. Wir schaffen neue Parkmöglichkeiten und arbeiten an Leasingangeboten für Diensträder. Unseren Fuhrpark stellen wir auf E-Mobilität um.

Eine wesentliche Rolle spielt das Thema Abfallmanagement, denn als Maximalversorger haben wir einen hohen Anteil an medizinischen Einweg-Produkten. Dabei prüfen wir auch, ob umweltschädliche Narkosegase recycelt werden können. Bei der Speisenversorgung arbeiten wir an einem gesünderen und nachhaltigeren Speiseplan sowie an Mehrwegprodukten für Verpackungen. Unsere Nachhaltigkeitsinitiative zielt ebenso auf die Förderung der Biodiversität ab, zum Beispiel durch das Anlegen von Wildblumenwiesen auf dem Gelände.

Eines der komplexesten Handlungsfelder ist die Beschaffung. Gerade hier erweist sich unser hoher Digitalisierungsgrad als Vorteil. Wir können Daten aus dem Einkauf besser und schneller auswerten. Der doppelte Transformationsprozess an der Universitätsmedizin Essen ist eine große Herausforderung. Aber er funktioniert: Weil er von den Führungskräften getragen und vor allem von den Beschäftigten unterstützt wird.