Digital olé – Gesundheit adé?

Nutzung hängt von Ausbildung ab.

Der Fortschritt der digitalen Technologien hat die Arbeitswelt heute schon deutlich verändert und zeigt dabei unterschiedliche Auswirkungen. Mehr als jeder vierte Beschäftigte arbeitet mit Computer, Tablet, Smartphone und Internet. Dies variiert jedoch deutlich nach Ausbildung und Berufsgruppen: Während nahezu alle Beschäftigten mit Stu­dienabschluss (98 Prozent) diese Technologien nutzen, sind es bei Arbeitnehmern ohne Ausbildungsabschluss gerade mal die Hälfte. Aber auch zwischen den verschiedenen Berufsgruppen zeigen sich gravierende Unterschiede.

Manche Berufe fallen weg.

Die Nutzung von digitalen Technologien führt zu gravierenden Veränderungen. Wir sind aufgrund der digitalen Innovationen nicht nur überall erreichbar und hoch flexibel. Auch althergebrachte Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen verändern sich. Online-Händler verzeichnen große Erfolge und Geschäfte in den Innenstädten verlieren ihre Käufer. Scannerkassen mit Barcodelesegerät für Artikelpreise haben beispielsweise Registrierkassen ersetzt. So gibt es immer mehr sogenannte Selbstbedienungskassen im Einzelhandel, was den klassischen Beruf der Kassierer überflüssig macht. Der nächste Schritt ist bereits absehbar: das kassenlose Einkaufen, bei dem das Smartphone als Kasse genutzt wird, das über Sensoren an den Produkten gesteuert wird. Die Aufgaben der klassischen Kassierer im Einzelhandel können nach Einschätzung des online verfügbaren Job-Futuromat – er ist mit Zahlen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung sowie der Bundesagentur für Arbeit gefüttert – bereits heute Roboter oder Computerprogramme übernehmen. Die Arbeitskraft wird überflüssig.

Das Beispiel der Kassierer zeigt, dass der gesellschaftliche Wandel in vollem Gange ist. Seit 2013 belegen zahlreiche Studien, wie groß das Automatisierungspotenzial der verschiedenen Berufe ist. Von den mehr als 40 Millionen Beschäftigten in Deutschland gehen 20 Millionen und damit nahezu jeder zweite Beschäftigte (47,5 Prozent) einer Tätigkeit nach, die künftig Maschinen erledigen könnten (siehe Grafik „Wo Maschinen den Menschen ersetzen können“).

Neue Berufsfelder entstehen.

Doch so dramatisch diese Werte auch aussehen: Dem prognostizierten Rückgang der Beschäftigten stehen zugleich neue Arbeitsplätze gegenüber, so dass bis 2030 von einem Rückgang von nur drei Prozent ausgegangen wird. Prognosen zufolge gibt es zwei Wellen von Beschäftigungseffekten der Digitalisierung: In einer ersten Welle sind eher routinierte Tätigkeiten in den verschiedenen Branchen betroffen. Die zweite Welle erfasst auch Berufe mit kreativen und sozial-interaktiven Aufgaben. Hier wird erwartet, dass künftig zunehmend komplexere Aufgaben durch die digitale Verfügbarkeit von Daten und einer zunehmenden Kompetenz der Computersysteme mit eingebautem Lernalgorithmus („Maschine Learning“) erledigt werden können.

Doch wie volatil die Ergebnisse sind, zeigen Schätzungen des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung von 2013 und 2016: In zahlreichen Berufssegmenten wurde 2013 das Sub­stitutierbarkeitspotenzial deutlich unterschätzt, zum Beispiel bei Verkehrs- und Logistikberufen (2013: 35 Prozent substi­tuierbar, 2016: 56 Prozent) und in wenigen Segmenten auch leicht überschätzt, zum Beispiel bei Gesundheitsberufen (2013: 22 Prozent substituierbar, 2016: 21 Prozent). Solche „Fehl­einschätzungen“ hängen nicht zuletzt damit zusammen, dass die Entwicklung neuer Technologien rasant voranschreitet. Aktuell wird davon ausgegangen, dass Tätigkeiten in Erziehung und Bildung, im Gesundheitswesen aber auch in kreativen Berufen oder in der Wissenschaft einem vergleichsweise ge­ringeren Risiko ausgesetzt sind.

Auch wenn Deutschland im Vergleich zu beispielsweise China oder Indien vom Automatisierungspotenzial weniger betroffen ist, sind die Herausforderungen für die von der digitalen Transformation betroffenen Berufsgruppen immens. Berufsbilder werden sich wandeln und neue Berufe, die heute noch nicht bekannt sind, entstehen.

Gut Ausgebildete auf der Siegerstraße.

Als Gewinner der Digitalisierung können sich vor allem gut ausgebildete Beschäftigte sehen, die komplexen Tätigkeiten mit hohen qualitativen Anforderungen nachgehen. Weniger qualifizierte Arbeitnehmer hingegen, die bisher beispielsweise in der Montage eingesetzt waren, könnten durch Maschinen entbehrlich werden. Sie könnten aber auch einer zunehmenden Dequalifizierung ausgesetzt sein. Denn die Computerunterstützung kann dazu führen, dass ursprünglich komplexe Tätigkeiten in Teilprozesse zerlegt und die Handlungsspielräume von Beschäftigten durch Assistenzsysteme reduziert werden. An jenen Stellen im Betrieb, an denen eine Automatisierung zu teuer wäre, werden weiterhin Menschen arbeiten.

Auf der anderen Seite verstärkt die Digitalisierung den Effekt des Fachkräftemangels bei den akademisch ausgebildeten Beschäftigten weiter und die Nachfrage an Hilfsarbeitern geht zurück. Dadurch könnte die Digitalisierung zu einer Polarisierung der Beschäftigten führen. In Großbritannien wurden die Forschungsergebnisse anschaulich dahingehend beschrieben, dass es künftig nur noch „lousy and lovely jobs“ gibt.

Betriebsstrukturen verändern sich.

Auch wenn die Digitalisierung je nach Branche nicht von heute auf morgen erfolgt – ein mehr an Differenzierung, Flexibilisierung und Spezialisierung ist bereits heute absehbar. So werden die Produktionsprozesse mit digitaler Unterstützung noch effizienter und flexibler gestaltet. Maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen führen zu mehr Kundennähe, gleichzeitig aber auch zu kurzen Innovations- und Produktzyklen.

Angesichts des digitalen Fortschritts muss sich jedes Unternehmen fragen, ob es noch eine angemessene Arbeits- und Betriebsorganisation hat oder ob es künftig nur noch einen kleinen Stamm von festen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern behält und bestimmte Aufgaben flexibel nach außen an Menschen vergibt, die digital zuarbeiten.

Flexibel durch externes Arbeiten.

Wie können Unternehmen auf die Digitalisierung adäquat reagieren? Eine bekannte Strategie kann die „externe Flexibilisierung“ sein, bei der bisher interne Prozesse an Subunternehmer im In- oder Ausland ausgelagert werden. Vergleichsweise neu ist das Crowd-Sourcing, ein Begriff, der sich aus Crowd (Gruppe) und Outscourcing (Auslagerung) zusammensetzt. Hierbei vergibt ein Unternehmen einzelne, bisher intern bearbeitete Aufgaben an eine Vielzahl von Nutzern oder Interessenten, die dann häufig in Form eines Wettbewerbs ausgeführt werden. Die Aufgaben können sich sowohl auf eine Innovation beziehen als auch auf bereits bestehende operative Aktivitäten oder Produkte. Bekanntester Vertreter für die Anwendung des Crowd-Sourcing dürfte das Online-Lexikon Wikipedia sein. Entscheidet sich ein Unternehmen für eine interne Lösung, kann dies durch interne Flexibilität (zum Beispiel befristete Arbeitsver­träge oder agile Arbeitsformen) oder durch eine Dezentralisierung (zum Beispiel Home-Office, mobiles Arbeiten oder Coworking Spaces) erreicht werden.

Natürlich lassen sich die Folgen der Digitalisierung auf die Unternehmensstrukturen und Arbeitsabläufe derzeit noch nicht abschätzen. Denn die Geschwindigkeit des technologischen Wandels ist weitgehend unkalkulierbar. So viel aber ist sicher: Der anstehende Transformationsprozess verändert die Anforderungen an die Beleg­schaften. Dies zu verdrängen, wäre wenig zielführend. Vielmehr sollte die digitale Transformation aktiv thematisiert und gestaltet werden. Nur so lassen sich negative Auswirkungen auf die Gesundheit früh erkennen und vermeiden.

Ständige Erreichbarkeit kann auf die Psyche schlagen.

Ständig erreichbar und mobil zu sein, ist für viele Erwerbstätige bereits Realität. So zeigte der Fehlzeiten-Report 2012, dass mehr als jeder dritte Erwerbstätige häufig Anrufe oder E-Mails außerhalb der Arbeitszeit erhält oder Überstunden geleistet hat. Auch nahm mehr als jeder Zehnte Arbeit mit nach Hause oder arbeitete an Sonn- und Feiertagen. Nahezu jeder achte Beschäftigte gab zugleich an, dass er Arbeit und Privatleben nur schwer vereinbaren kann. Die Folgen sind psychische Beschwerden. Mehr als jeder Fünfte berichtet von Erschöpfung oder kann in der Freizeit nicht ab­schalten. Über zehn Prozent klagen über Kopf­schmerzen oder Niedergeschlagenheit. Wer häufig private Aktivitäten wegen beruflicher Belange verschiebt, an Sonn- und Feiertagen arbeitet oder häufig Überstunden leistet, berichtet öfter von psychischen Beschwerden. Auch wenn es im Grunde gut für die Gesundheit ist, wenn Beschäftigte ihre Arbeit räumlich und zeitlich an die eigenen Bedürfnisse anpassen können, braucht die Flexibilität klare Grenzen, um nicht nachteilig auf die Gesundheit zu wirken.

Hohe Mobilität belastet.

Auch die zunehmende Mobilität bereitet Arbeitnehmern Probleme. Heute sind bereits rund 40 Prozent der Berufstätigen mobil, sind entweder Wochenendpendler, fahren täglich mindestens eine Stunde zu ihrer Arbeit oder haben ihren Wohnort aus beruflichen Gründen gewechselt. Viele Beschäftigte nehmen lange Fahrzeiten zu ihrem Arbeitsplatz in Kauf.

Aus der Mobilität ziehen Arbeitnehmer durchaus Vorteile. Sie können Arbeitslosigkeit vermeiden oder Aufstiegschancen an anderen Orten nutzen. Gleichzeitig sind sie aber auch stärker psychischen Belastungen ausgesetzt. So belegt die Beschäftigten­befragung des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO), dass die Belastung durch übermäßiges Pendeln mit einer Zunahme von psychischen Beschwerden wie Erschöpfung oder Niedergeschlagenheit einhergeht. Ergänzende Fehlzeiten­analysen bestätigen einen Zusammenhang von Fehltagen aus psychischen Gründen und der Länge des Anfahrtsweges zur Arbeit. Demnach haben Arbeitnehmer, die mindestens 500 Kilometer zum Arbeitsplatz pendeln – also insbesondere die Wochenendpendler – 15 Prozent mehr Fehltage wegen psychischer Erkrankungen als Beschäftigte, die nicht mehr als zehn Kilometer zurücklegen.

Arbeits- und Privatleben verschmelzen.

Bereits heute zeichnet sich ab, dass sich die bisherige, in weiten Teilen der Beleg­schaften geltende Abgrenzung von Arbeit und Privatleben zunehmend auflöst (siehe Abbildung „Work-Life-Balance gerät aus dem Gleichgewicht“). Dies geht mit einer indirekten Form der Leistungssteuerung einher. Während bei direkter Steuerung im Rahmen von vereinbarten Arbeitszeiten die Vorgaben der Führungskräfte befolgt und die Arbeitsergebnisse direkt be­wertet werden, berücksichtigt indirekte Steuerung mehr das indivi­duelle Engagement. Die Bewertung orientiert sich daran, inwieweit sich die eigene Arbeit für das Unternehmen rentiert und somit von Erfolg gekrönt ist. Der Beschäftigte fühlt sich damit gegenüber dem Unternehmen und seinen Kunden stärker verantwortlich und verpflichtet. Dies fördert die Bereitschaft, immer und überall erreichbar zu sein, bis hin zur Selbstausbeutung.

Darüber hinaus spielen weitere Faktoren eine Rolle, wie die Internationalisierung von Unternehmensstrukturen, die die Kommunikation über Zeitzonen hinweg erforderlich macht. Auch haben sich die Erwartungen der Kunden verändert. Sie wollen einen 24-Stunden-Service an 365 Tagen im Jahr. Doch Körper und Psyche der Beschäftigten benötigen Erholungs- und Ruhephasen. Diese zu schützen, ist eine Herausfordung im digitalisierten Zeitalter.

Gesundheitsgerechte Lösungen gefragt.

Um entgrenztes Ar­beiten gesundheitsgerecht zu gestalten, sind zielgruppenspezifische Lösungen gefragt, die individuell differenziert ausgestaltet werden müssen. Beschäftigte, die von zu Hause am Computer arbeiten, brauchen andere Lösungen als jene, die vor Ort eine komplexe Maschine bedienen. Die teilweise in den Medien benannten technische Beschränkungen wie das Löschen von Mails während des Urlaubs mag für eher „überflüssige“ Nachrichten ein probates Mittel sein. Wenn aber Beschäftigte davon ausgehen, ständig erreichbar sein zu müssen, werden sie eher Umgehungsstrategien entwickeln. Hier sollte das Unternehmen realistische Vorgaben entwickeln, wie sich die Erreichbarkeit gesundheitsgerecht begrenzen lässt.

Digitale Akkordarbeit droht.

Die voranschreitende Digitalisierung führt bereits heute zu alternativen Arbeitsorganisationsmodellen. So können Unternehmen über das Internet schnell und gezielt auf ein großes Reservoir an Arbeitskräften zurückgreifen. Crowd-Worker, die einzelne Personen, Gruppen oder weitere Unternehmen sein können, übernehmen die Bearbeitung von Aufgaben. Der Gefahr von „digitaler Akkordarbeit“ mit erfolgsabhängigen Vergütungsstrukturen und einer zum Teil sehr geringen Entlohnung, stehen eine erhöhte Flexibilität, Abwechslung und neue Beschäftigungsmöglichkeiten gegenüber. Die Crowd-Worker können selbst darüber entscheiden, was sie wann und in welchem Umfang erledigen.

Im Jahr 2016 gab es hierzulande 2,31 Millionen Soloselbstständige. Darunter sind auch viele der hochflexiblen Mitarbeiter, die auf Zeit arbeiten, also an der Grenze zwischen Selbstständigkeit und abhängiger Beschäftigung, zwischen Autonomie und Abhängigkeit. Bekannt ist aus Untersuchungen, dass diese Freelancer häufig unter starkem psychischen Stress leiden.

Soloselbstständige müssen sich Grenzen setzen.

Wegen der gesundheitlichen Risiko­faktoren wie Einkommensunsicherheit, auftraggeberbezogene Stressfaktoren (zum Beispiel unrealistische Erwartungen) und Zeitdruck (Kundenwünsche bestimmen Arbeitszeit und -tempo) muss jeder Soloselbstständige eigenverantwortlich der vom Markt geforderten Flexibilität Grenzen setzen. Nur durch ein persönliches Gesundheitsmanagement kann die eigene Arbeitskraft geschützt werden. Bei vielen Soloselbstständigen – ob sie als Freelancer in der IT-Branche arbeiten oder als freie Journalisten – fällt dies jedoch zumeist unter den Tisch, auch weil Kenntnisse zum Gesundheitsschutz fehlen. Eine Möglichkeit zum Gegensteuern ist die Vernetzung von Soloselbstständigen. Sie können beispielsweise Bürogemeinschaften bilden und so gemeinsam ihren Gesundheitsschutz organisieren.

Neues Verständnis von Führung.

Die Fähigkeit zur Ab- und Begrenzung müssen viele aber erst lernen. Führungskräfte haben hier eine Vorbildfunktion, für die sie zu sensibilisieren sind. Neben betriebsspezifischen Leitlinien helfen Schulungen für die Mitarbeiter ebenso wie für die Führungskräfte, wie die digitale Arbeit mit eigenständiger Grenzziehung die Gesundheit nicht belastet.

Auch erfordern die sich stetig und schnell verändernden Rahmenbedingungen in Zeiten der Digitalisierung neue Führungstechniken. Die eher unflexible administrative Führung, bei der die Führungskraft Aufgaben und Ressourcen plant und koordiniert, entwickelt sich immer mehr zu einer „ermöglichenden Führung“. Sie schafft organisatorische Bedingungen für Innovation und Anpassung an neue Gegebenheiten, zum Beispiel durch den Abbau betriebsinterner bürokratischer Hürden. Dies ermöglicht dem Unternehmen, schnell und flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren.

Deutlich wird, dass Führungskräfte künftig verstärkt adäquate Rahmenbedingungen schaffen müssen, um Kreativität, Flexibilität und Lernen zu ermöglichen. Die Aufgaben der klassischen Führung wie autoritäres Strukturieren von Aufgaben spielen künftig eine immer geringere Rolle. Das stark technikgetriebene Unternehmen Google stellte sich beispielsweise die Frage, ob es überhaupt noch Manager benötigt. In seinem hausinternen Forschungsprojekt „Oxygen“ untersuchte Google diese Frage datenbasiert, unter anderem durch Befragungen aktueller wie ehe­maliger Mitarbeiter. Dabei kam heraus, dass gute Manager keineswegs überflüssig sind. Nach dieser Studie ist ein guter Manager ein guter Coach, der

• sein Team bestärkt und unterstützt, ohne es auf Schritt und Tritt zu kontrollieren (Empowerment),

• sich für den Erfolg und das Wohlergehen seiner Team­mitglieder interessiert und kümmert (Beziehungsorientierung),

• fleißig und ergebnisorientiert arbeitet,

• sich regelmäßig mit seinen Mitarbeitern austauscht sowie Wissen und Informationen weitergibt (Kommunikation und Partizipation),

• die Mitarbeiter in ihrer Karriereplanung unterstützt (Enabling),

• für sein Team klare Ziele und eine Strategie hat (Inspiration),

• herausragendes technisches Wissen besitzt, das ihm hilft, das Team zu unterstützen und zu beraten (Kompetenz).

Gute Führungskräfte erfüllen also auch künftig für Unter­nehmen ähnlich wichtige Funktionen wie Sauerstoff (Oxygen) für einen Organismus.

Psychischer Stress für Führungskräfte nimmt zu.

Im Rahmen der Digitalisierung gibt es also auch für die Führungskräfte neue Herausforderungen wie ständiges Lernen und flexible Gestaltungsmöglichkeiten. Dem Mehr an Leistung steht zugleich Entlastung gegenüber. Doch diese Veränderungen sind auch mit Risiken wie erhöhten psychischen Belastungen, Unsicherheit und einem Kompetenz- und Machtverlust verbunden. Insgesamt wird der psychische Stress für Führungskräfte eher zunehmen. Gesundheitsbewusstes Führen wie auch das effektive Selbst­management spielen daher künftig eine größere Rolle. Unternehmen sollten insofern ein großes Interesse daran haben, diese Fähigkeiten bei ihren Führungskräften zu stärken. Dies kann den Unternehmen helfen, langfristig gesunde, leistungsfähige und motivierte Fachkräfte zu binden und sich damit erfolgreich am Markt zu behaupten.

Präventionsfachkräfte weiterhin gebraucht.

Die Digitalisierung im Unternehmen kann auch das Betriebliche Gesundheits­management bereichern. Denn mit ihr lässt sich nicht nur aufwandsarm Wissen zur Verfügung stellen. Sie hilft auch dabei, dass sich Beschäftigte vernetzen und Erfahrungen untereinander austauschen. Auch können sie sich dadurch gegenseitig motivieren, sich gesundheitsgerechter zu verhalten. Laufgruppen, Ernährungsberatungen, Kurse zur Stressprävention oder Sicherheitsunterweisungen lassen sich virtuell und interaktiv unterstützen. Qualifizierte Präventionsfachkräfte sind dadurch aber keineswegs überflüssig. Sie müssen auch weiterhin die Inhalte erstellen, die dann aber nicht mehr mithilfe eines persönlichen Trainers umgesetzt werden. Vielmehr stehen dem Nutzerkreis niedrigschwellige Online-Angebote orts- und zeitunabhängig zur Verfügung. Ein Beispiel dafür ist das neue AOK-Online-Programm „Gesund führen“ (siehe Kasten „AOK-Initiativen“). Letzlich lassen sich aber auch neue Zielgruppen erreichen. So können beispielsweise Gründer und Mitarbeiter von Start-up-Unternehmen mit innovativen digitalen Angeboten gezielt unterstützt werden.

Datenschutz im Blick.

Darüber hinaus lassen sich unter Einhaltung des Datenschutzes  die Teilnahme und die Ergebnisse automatisiert messen. Auch wenn dies für einen Betrieb effizient erscheinen mag, darf dabei aber nicht vergessen werden, dass Verhaltensänderungen eher durch eine persönliche Ansprache und Begleitung begünstigt werden. Die Verhältnisprävention, die die Arbeitsbedingungen fokussiert, sind mit digitaler Unterstützung nur begrenzt adressierbar. Zwar lassen sich Lärm, Licht oder Raumklima technisch messen und regeln. Doch der Einsatz von Wearables, Webcames etc., die der Messung von körperlichen oder psychischen Belastungen von Mitarbeitern dienen, sind im betrieblichen Kontext auch aus Datenschutzgründen derzeit nicht vorstellbar. Denn sie bergen immer größere Möglichkeiten zur Leistungs- und Verhaltenskontrolle.

Abzuwarten bleibt, ob auch der diskutierte Trend „Gami­fication“, also der Transfer von spielerischen Elementen auf nicht-spielerische Umgebungen, Eingang in die Arbeitswelt findet. Digital unterstützte Wettbewerbe zwischen verschiedenen Arbeitsgruppen können zu einer höheren Motivation der Mitarbeiter, zu mehr Austausch untereinander, zu weniger Fehlern sowie zu einem gesundheitsbewussteren Verhalten führen. Insbesondere in Netzwerken von klein und mittelständischen Unternehmen könnte dies für die Mitarbeiter ein Ansporn sein.

Das von der AOK und anderen gesetzlichen Krankenkassen angebotene Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) hilft, Gesundheitsressourcen im Unternehmen auf- und Belastungen abzubauen. Dazu können nach einer Bedarfsermittlung mithilfe von Arbeitsunfähigkeitsanalysen oder Online-Mitarbeiterbefragungen ein entsprechender Anpassungsbedarf identifiziert und mit passenden Maßnahmen angegangen werden. Im Rahmen der Evaluation lässt sich die Wirkung der BGM digital erfassen und  falls erforderlich nachsteuern. An der Qualität des BGM ändert dies aber nur wenig.

Begleitend zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf gesundes Arbeiten sind künftig – das zeigt das Thema Datenschutz – gesellschaftliche Diskussionen darüber notwendig, wie weit die technologischen Möglichkeiten zum Einsatz kommen dürfen. China beispielsweise baut derzeit ein Sozialkreditsystem auf. Es soll bis zum Jahr 2020 landesweit eingeführt werden und alle digital verfügbaren Daten der Bürger, unter anderem Aktivitäten des Online-Handels, die Bereitschaft zu staatsbürger­lichem Engagement, Vorstrafen oder das Verhalten in sozialen Netzwerken erfassen. Die Nebenwirkungen sind eklatant: Der Staat kann so gewünschtes Verhalten belohnen und unerwünschtes Verhalten sanktionieren.

Nicht alles technisch Machbare umsetzen.

Übertragen auf Beschäftigte könnte in der Datenverknüpfung von Bildschirm­kameras, von Bewegungsprofilen in WLAN-Netzen des Be­triebes oder von Wearables für das Gesundheitstracking etc. rein technisch zwar der Personaleinsatz im Unternehmen noch effizienter gestaltet werden. Doch die Folge wäre der gläserne Beschäftigte. Daher gilt auch hier: Nicht alles was technisch möglich ist, sollte auch zum Einsatz kommen. Welche Auswirkungen es haben kann, alle Möglichkeiten der Digitalisierung ohne Einschränkungen auszuschöpfen und zu nutzen, macht das Beispiel in China deutlich. Die Buchung eines Hotels, die Reisefreiheit, die Versicherungsprämien, die Schulzulassung, die Beamtenjobs, der Zugang zu Sozialleistungen oder zum Internet hängt von dem Guthaben des Sozial­kredits ab. In den Betrieben Deutschlands darf es soweit nicht kommen.

Die Technik muss dem Menschen dienen.

Aber auch weitere Themen wie die Mitbestimmung der Beschäftigten im Betrieb, der Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit durch Bildung, Weiterbildung und Qualifizierung, die Einführung einer Maschinensteuer oder eines bedingungslosen Grundeinkommens werden mit zunehmender Digitalisierung gesellschaftlich diskutiert werden müssen. Die Erwerbstätigen, die auch künftig einer Arbeit nachgehen, werden einer zunehmenden Spezialisierung ausgesetzt sein. Es wird eine Kooperation mit anderen Erwerbstätigen in sich kontinuierlich wandelnden Zusammensetzungen geben. Die heute in Deutschland durchschnittliche Betriebszugehörigkeit von elf Jahren wird sich infolge der Digitalisierung verkürzen.

Insgesamt ist darauf zu achten, dass der Einzelne nicht unter die Räder kommt. Gewinner werden vor allem jene Beschäftigten sein, die nicht nur hohe Leistungen erbringen, sondern sich immer wieder und immer schneller auf neue Situationen einstellen können. Um als Arbeitnehmer nicht von der Entwicklung abgehängt zu werden, ist angesichts der hohen Innovationsgeschwindigkeit kontinuierlich in Weiterbildung zu investieren und mit den eigenen gesundheitlichen Belangen achtsam umzugehen. Unternehmen, Gewerkschaften, Politik und Kassen sind hier gemeinsam gefordert, um die Herausforderungen zusammen mit den Erwerbstätigen zu bewältigen. Nur dann kann es gelingen, in einem Deutschland 4.0 Arbeitswelten anzubieten, in denen auch künftig die Technik dem Menschen und nicht der Mensch der Technik dient.